Колготки: чёрный список
5 типов мужских носков и когда их носят
Показатели качества колготок и носков, которые не печатают на упаковках
Фильдеперсовые чулки
Итоги 2022 года в сфере моды: новые нормы и смена парадигмы | Часть 3: установка на продуктивность
Установка на продуктивность
Вовлечение потребителей и планирование ассортимента продукции призваны учитывать потребности покупателей, но на самом деле удовлетворение этих потребностей сводится к производству и логистике.
В последние десятилетия стратегии поиска поставщиков одежды в основном были сосредоточены на сокращении затрат. Но такая направленность не позволяет компаниям исследовать возможности, которые, хотя и могут быть более затратными на начальном этапе, в долгосрочной перспективе принесут пользу всем участникам цепочки создания стоимости.
Компании должны пересмотреть свою структуру затрат, чтобы защитить маржу и финансировать инновации в продуктах и услугах, которые повышают лояльность клиентов. Чтобы инициативы были устойчивыми, компаниям необходимо принять образ мышления, направленный на повышение производительности.
Чтобы цепочки поставок модной одежды достигли оптимальной эффективности, они должны быть готовы принять новый способ работы: совместный, основанный на данных и цифровой связи. Отношения с поставщиками должны развиваться от транзакционных, несбалансированных сделок к стратегическому партнерству. И логистика, как вверх, так и вниз, должна быть перестроена для современного цифрового обслуживания клиентов.
Инструменты сотрудничества/производства/технологии, используемые для повышения эффективности
Развитие оцифровки
Мы живем в эпоху цифровых технологий, но цепочки поставок модной одежды по-прежнему наверстывают упущенное, когда дело доходит до передовых технологий. Уровень внедрения основных инструментов совместной работы и производства среди респондентов опроса, к сожалению, составил менее 50%.
Управление жизненным циклом продукта, или PLM, которое охватывает все аспекты разработки продукта, создавая единый централизованный источник данных и планы проектирования для всех сторон, используется менее чем половиной компаний. Это означает, что большинство по-прежнему вручную управляют продуктовым конвейером с помощью таких инструментов, как Excel. Это приводит не только к увеличению объема работы и задержке принятия решений, но и к неизбежным расхождениям в данных и ошибкам.
Чёткая коммуникация имеет решающее значение между дизайнерами и фабриками. «В наших технических пакетах много компонентов», — объяснила Джулия Хэндлман, вице-президент по дизайну и разработке продуктов бренда корректирующей одежды Honeylove, в тематическом исследовании программного обеспечения Centric, — «Как только вы начинаете вводить связующие или другие дополнительные технические функции, вы вкладываете в них гораздо больше информации, поэтому технические пакеты должны быть действительно понятными. С Excel у вас может возникнуть случайное недопонимание, и это удлиняет сроки».
Глобальным командам технологии помогают держать всех на одной волне. «По мере того, как мы расширяли наши регионы поставок и привлекали к работе разработчиков и проектировщиков материалов, мы поняли, что недопонимание или ошибки не передадутся от команды разработчиков к заводам», — сказала Кортни Симпсон, директор по разработке продуктов в Pact, в тематическом исследовании Backbone PLM.
Ключевые производственные показатели, общие для заводов
Существуют и другие возможности для оптимизации разработки продукта. Виртуальные инструменты проектирования (48%) используются чаще, чем виртуальные инструменты подгонки (31%), что говорит о том, что дизайнеры создают первоначальные цифровые прототипы, а затем создают физические образцы для определения размеров. Но, перенося больше пробной деятельности в виртуальную среду, компании могут не только ускорить вывод продукта на рынок, но и снизить воздействие разработки продукта на окружающую среду.
Under Armour расширила использование виртуальных инструментов для проектирования и сэмплирования. «Теперь инструменты и системы намного мощнее, так что это намного более фотореалистично», — говорит Шайеги.
Ещё одна область, где внедрение отстаёт, — это технологии совместной работы, которые обеспечивают наглядность. Почти двум третям брендов и розничных торговцев не хватает инструментов для отслеживания цепочки поставок в режиме реального времени (64%) и отслеживания производства в режиме реального времени (65%).
Ключевая информация (факторы), используемая для принятия решений о распределении продукции
Планирование — важнейший элемент повышения эффективности, но большинство респондентов, отвечающих за бренды и розничную торговлю, не используют технологии для этой деятельности. Только 39% компаний используют инструменты планирования производственных мощностей в стране или на заводе, которые сравнивают производственный спрос с имеющимися мощностями в конкретных местах. Некоторые из этих платформ могут даже моделировать сценарии с помощью аналитики. Планированию также мешает тот факт, что только 21% использует цифровое управление сырьём, чтобы знать, какие ресурсы им нужны, и видеть, какие материалы имеются в их цепочке поставок и где находятся.
Принятие решений: Анализ данных важнее интуиции
Многие бренды и розничные торговцы не имеют доступа к ключевым производственным показателям от своих партнёров-производителей. Почти половина (44%) не имеют представления о производственных мощностях, а 49 процентам не предоставлены показатели эффективности линии. Кроме того, 59 процентам не хватает данных о количестве брака у поставщиков, 61 проценту не хватает понимания непроизводительного времени, а 73 процентам не известны ключевые показатели эффективности «Правильно с первого раза».
Из-за отсутствия инструментов планирования и нехватки подробных данных на уровне завода компании часто принимают решения о выборе поставщиков, основываясь на интуиции, а не на текущей, надёжной информации. Как вы можете добиться улучшений без надлежащей видимости?
При распределении источников традиционно учитывались затраты и качество, и эти аспекты по-прежнему имеют первостепенное значение: около половины респондентов указали качество (52%) и стоимость (49%) в качестве ключевых факторов при принятии решений о распределении продукции. Сроки выполнения заказа и мощность также важны, каждый из этих показателей выбрали примерно четверо из 10 руководителей.
Даже в сегодняшней разрушительной среде всё меньше компаний говорят, что они часто взвешивают такие факторы, как соответствие требованиям ESG (32%) и страновой риск (25%). Кризисы в области здравоохранения, экстремальные погодные условия и геополитические потрясения — всё это потенциально может привести к срыву производства или, что ещё хуже, нанести вред работникам. И игнорирование этих рисков может привести к неприятностям. Например, когда Вьетнам боролся со вспышками COVID-19 в 2021 году, закрытие фабрик повлияло на воронку поставок для нескольких обувных брендов, внезапно сократив их запасы.
Уроки логистики
Независимо от того, насколько близко или далеко производятся товары, они должны быть доставлены на конечный рынок. А логистика, как правило, стала дороже и сложнее в управлении из-за сбоев, начиная от проблем с производительностью и заканчивая забастовками в портах и закрытием заводов во время вспышек пандемии. Чтобы справиться с задержками, некоторые бренды больше обращались к авиаперевозкам, чтобы ускорить транспортировку товаров.
Компания Under Armour стратегически использует авиаперевозки. «Мы увеличили авиаперевозки за последние два года, но они очень нацелены на конкретные мероприятия по продаже: все, что связано с нашей программой выхода на рынок, все, что имеет решающее значение для завершения запуска полного комплекта», — говорит Джонс.
Under Armour работает над внедрением «принципа диспетчерской вышки» в области прозрачности цепочки поставок, отчасти для удовлетворения требований потребителей к большей прозрачности. Джонс описывает этот процесс как «зачаточный», но говорит, что компания внедрила такую технологию, как управление заказами на поставку, которая подключена к системе управления транспортом, что позволяет командам видеть, когда продукты достигают определенных точек на своем пути, и упрощает операции.
«Мы перешли от очень системной цепочки поставок со сроками и этапами к «Хорошо, у нас есть ситуация в конкретном регионе». Работая вместе по всему предприятию, как мы можем повысить гибкость этих запасов и переместить их в нужное место?», — поясняет Джонс.
Выполнение на исполнении
Кризис, вызванный COVID-19, особенно сильно повлиял на фулфилмент. Временное закрытие магазинов переместило больше покупок в Интернет, ускорив электронную коммерцию и создав новые требования к дистрибуции. С целью содействия этому процессу 50% респондентов, участвовавших в опросе, создали пилотные проекты более динамичных центров выполнения заказов для поддержки расширенной сети цепочек поставок. 42% также делают динамические разделения DC из-за увеличения количества магазинов.
Изменения, вносимые в фулфилмент/дистрибуцию
Ещё одна популярная тактика — наращивание товарных запасов в магазине, чтобы удовлетворить растущий спрос на доставку товаров из магазина, — об этом упомянули 43% респондентов. Используя обычные магазины, которые часто находятся в непосредственной близости от домов покупателей, компании могут сократить сроки доставки.
Иметь нужное количество запасов там, где вам это нужно, когда вам это нужно, легче сказать, чем сделать, но это возможно как никогда при правильном мышлении и использовании множества доступных сегодня инструментов.
В последние годы Target наращивает свои возможности по наполнению магазинов. В прошлом году более 95% физических и онлайн-продаж было осуществлено магазинами. Ритейлер строит сортировочные центры, которые принимают товары, отобранные и упакованные в магазинах, и сортируют их по адресу и перевозчику для местной доставки.
«Наша уникальная операционная модель «магазины как центры» обеспечивает непревзойденную гибкость в том, как мы можем удовлетворить спрос гостей», — сказал Брайан К. Корнелл, председатель правления и генеральный директор Target Corporation, в отчёте о доходах компании за второй квартал, — «Независимо от того, хочет ли гость совершить обычную поездку за покупками в магазин, оформить заказ на дом, организовать доставку по почте или просто заказать доставку коробки к входной двери, магазины могут быстро и надежно удовлетворить все эти потребности, позволяя нашим гостям выбирать то, что лучше всего подходит для них в этот момент».
Чтобы доставка из магазина работала, многоканальным ритейлерам нужны надежные цифровые инструменты с видимостью запасов, чтобы знать, что у них есть и где это находится. Но часто этого не хватает. Без представления о том, какой товар где находится, заказ может быть отправлен для выполнения в магазин, на складе которого его нет. Это приводит к неэффективности, включая время, необходимое сотрудникам для поиска товаров, которых нет в наличии, и задержку в перенаправлении выполнения заказа.
Благодаря таким розничным торговцам, как Amazon, потребители теперь ожидают, что все товары будут доставляться быстро (и часто бесплатно). Торговцы реагируют инвестициями в повышение эффективности цепочки поставок, направленными на то, чтобы соответствовать требованиям покупателей.
Macy’s тратит 584 миллиона долларов на фулфилмент-центр площадью 1,4 миллиона квадратных футов в Северной Каролине, открытие которого запланировано на 2024 год. Этот распределительный центр будет охватывать почти треть мощностей цифровой цепочки поставок компании и будет оснащен передовой автоматизацией и технологиями сортировки и комплектации для повышения эффективности.
Некоторые розничные торговцы также оптимизируют выполнение заказов с помощью дропшиппинга, позволяя поставщикам самим управлять процессом доставки, чтобы исключить промежуточные этапы транспортировки. Например, Under Armour стремится увеличить прямые поставки с помощью своих оптовых клиентов, чтобы сократить сроки выполнения заказа. По мере того, как она больше переключалась на выполнение заказов непосредственно потребителю, одна вещь, которая, по словам Джонса, изменилась, — это сосредоточение внимания на доступности. «Благодаря таким вещам, как RFID, наличие точного инвентаря, точная доступность, это будет иметь значение при продаже в магазине или в Интернете», — сказал он, — «Мы действительно думаем о том, где нам лучше всего разместить инвентарь, чтобы у нас был наилучший опыт для потребителя».
Решение о том, как выполнить заказ, чтобы доставить продукцию клиентам в ожидаемое время и по правильной цене, должно приниматься тщательно. Понимание всех элементов затрат на выполнение заказа, а не только на доставку, имеет решающее значение. В некоторых случаях доставка в магазин имеет больше смысла, в других это намного дороже, чем доставка со склада или прямая доставка от поставщиков.
Сбои — это новая норма, а вещи, которые появляются из ниоткуда, — это новая норма. Итак, как нам построить наши цепочки поставок, чтобы они были более устойчивыми и способными реагировать?
Стратегии «страны происхождения»
В последние десятилетия текстильная промышленность полагалась на обширные источники поставок. Глобализация производства одежды стала результатом многолетней погони за дешёвой рабочей силой, подпитываемой благоприятной для торговли политикой и высокими инвестициями в глобальную логистическую инфраструктуру. Несмотря на то, что глобальное производство остается нормой, структура карты поставщиков текстильной промышленности меняется, чтобы ограничить подверженность потенциальным задержкам и сбоям в производстве.
«Мы всегда придерживаемся нашей краткосрочной, средне- и долгосрочной стратегии формирования портфеля поставщиков, чтобы управлять рисками и обеспечивать нашу глобальную диверсификацию», — сказал вице-президент бренда спортивной одежды по глобальным поставкам, — «Это постоянно развивающийся, меняющийся процесс».
Китай уже давно занимает первое место в производстве одежды. По данным OTEXA, в 2021 году эта страна по-прежнему лидировала в импорте одежды в США в долларовом выражении с долей 24%, но эта доля снизилась с 30 процентов в 2019 году и 39 процентов в 2015 году. В то же время доля импорта одежды в США из Вьетнама и Бангладеш, занимающих второе и третье места, выросла.
Есть несколько причин, по которым компании в последние годы сократили свою зависимость от Китая. Повышение тарифов и более протекционистская торговая политика привели к оттоку населения из страны, после чего пандемия и последовавшее за ней закрытие заводов высветили риск того, что все яйца окажутся в одной корзине.
Перед пандемией Джонс из Under Armour отметил, что ранее было неслыханно, чтобы целая страна была заблокирована. Теперь Under Armour определяет, где это может быть в зависимости от одной страны или поставщика, и действует, чтобы снизить риск. Например, это может означать использование присутствия партнёров по производству в разных странах для усиления диверсификации.
«Сбои — это новая норма, вещи, которые происходят неожиданно, — это новая норма», — сказал Шайеги, старший вице-президент по глобальным поставкам продукции Under Armour. «Итак, как нам построить наши цепочки поставок, чтобы они были более устойчивыми и способными реагировать?».
Географическая диверсификация стала популярной стратегией, равно как и перемещение иглы ближе к конечному потребителю для повышения эффективности.
Импорт одежды в США из стран, входящих в Центральноамериканское соглашение о свободной торговле (CAFTA), вырос на 23 процента в годовом исчислении за 12 месяцев, закончившихся в июле 2022 года. За тот же период импорт одежды, связанный с Соглашением между Соединенными Штатами, Мексикой и Канадой (USMCA), вырос на 22 процента, а товары из Инициативы Карибского бассейна (CBI) — на 20 процентов. За 12-месячный период доля всех трёх регионов в импорте одежды в США выросла.
Производство Under Armour распространяется по всей Азии, Латинской Америке и Ближнему Востоку, и компания старается производить большинство продуктов ближе к конечному рынку. Активный бренд работает над созданием своей инфраструктуры уровня 2, или материальной, в этих регионах, чтобы сократить сроки выполнения заказа.
В то время как бренд частично сократил производство одежды, обувь стала более сложной задачей. Under Armour изучила возможность локализации производства обуви, но большая часть её производства остается в Азии, поскольку она не нашла заводов за пределами Азии, способных производить продукцию в необходимых масштабах. Кроме того, возможности и инфраструктура уровня 2, связанные с обувными компонентами, недоступны на других рынках, а это означает, что материалы по-прежнему должны поступать из Азии.
Также важна зависимость отрасли от ключевых производственных рынков сырья. Например, производство, ориентированное на хлопок, доступно в Западном полушарии, но синтетическое производство сложнее найти в Северной и Южной Америке. На данный момент основное внимание уделяется диверсификации в Азии, а расширение в Западном полушарии произойдет позже. «Мы очень стараемся использовать вертикальные возможности и возможности, близкие к «иголке»», — сказал вице-президент по глобальным поставкам бренда спортивной одежды, — «Отрасль в значительной степени основана на сырье из Тайваня и Китая, поэтому она начинается там, и мы предпринимаем усилия, чтобы помочь сбалансировать и диверсифицировать наше сырьё».
Как American Eagle Outfitters оптимизирует доставку
Каким может быть решение задачи более эффективной логистики продукта? По словам вице-президента American Eagle Outfitters и главного специалиста по цепочке поставок Шекара Натараджана, решение заключается в анализе данных и предконкурентном сотрудничестве.
Прогнозное моделирование
American Eagle инвестировала в науку о данных для создания прогнозных моделей, которые используют такие факторы, как задержки в порту и страна происхождения, для оценки того, когда контейнеры прибудут в страну с точностью более 95%. «Мы создали много программного обеспечения для распознавания образов внутри компании в виде микросервисов, которые фактически подключаются к существующим инструментам, которые у нас есть. Это помогает нам лучше прогнозировать время прибытия, графики и способность управлять потоком на разных этапах цепочки поставок», — сказал Натараджан, — «В этом заключён наш секрет успеха».
На входящей стороне ритейлер ранее использовал либо воздушный, либо морской транспорт. «Инновации не стали чем-то новым для American Eagle Outfitters, они являются частью системы ценностей компании», — сказал Натараджан. Совсем недавно компания внедрила мультимодальные перевозки, сочетающие морские и воздушные, чтобы «найти правильный баланс скорости и стоимости в зависимости от типа товара, который у нас есть», согласно словам Натараджана. По сравнению с 32 днями, которые потребовались бы для традиционной модели морских перевозок, теперь грузы могут прибывать в срок от 4 до 16 дней в зависимости от используемого способа. Однако это на 30-40 процентов дороже, чем один только океанский путь. С ростом стоимости контейнерных перевозок то, что раньше «не имело смысла», стало «более интересным».
Децентрализация внутреннего фулфилмента
Точно так же, как мультимодальные перевозки ускорили международные перевозки, децентрализованное управление запасами ускорило реализацию бренда на внутреннем рынке. American Eagle перешла от наличия всего двух распределительных центров в Соединенных Штатах к управлению семью филиалами — и в конечном итоге у неё будет девять распределительных центров. Старая модель «складывай повыше и пускай в ход» означала, что товары часто приходилось перевозить более чем за 1000 миль из центра страны.
«Теперь, поскольку у нас есть децентрализованная модель пула запасов, мы можем расположить как запасы магазина, так и запасы для выполнения заказов электронной коммерции ближе друг к другу. Когда спрос прочитан, он выполнен и фактически уже на пути в магазин на следующий день», — сказал Натараджан.
Время пополнения запасов в магазинах сократилось на 80 %, что позволяет American Eagle значительно сократить количество недель хранения запасов в магазинах. Теперь перевозимый запас предназначен только для отдела продаж. Стоимость доставки для выполнения электронной коммерции также была снижена.
Измерение успеха
Среди ключевых показателей эффективности логистики, которые отслеживает AEO, — коэффициент отгрузки на заказ, который снизился примерно с 1,4 до 1,15, что означает, что заказы более консолидированы. В то же время, когда заказы в сфере электронной коммерции выросли примерно на 20-30 процентов, количество посылок сократилось на 17%. Компания также обращает внимание на частоту отмены заказа и время доставки, уделяя особое внимание моменту, когда посылка достигает конечного потребителя.
Поскольку American Eagle приняла децентрализованную модель, она начала отслеживать процент отправлений, обрабатываемых региональными и национальными перевозчиками. Если раньше 80% перевозок осуществлялось через национального перевозчика, то сегодня этот показатель составляет менее 17%, а показатель регионализации составляет 62%. Натараджан отметил, что это важно, поскольку указывает на то, что ряд звеньев в цепочке работали без сбоев, включая правильное распределение запасов в Trst.
Рассматривая не только собственную деятельность AEO, Натараджан отметил, что по мере того, как электронная коммерция продолжает расти, рабочая сила не сможет идти в ногу с этим процессом, а затраты на всё — от топлива до складских помещений — возрастут. Он предположил, что для борьбы с ростом цен и другими проблемами отрасль должна быть готова делиться. American Eagle приступила к логистическим операциям с недавними приобретениями стороннего поставщика услуг Trm Quiet Logistics и решения для доставки посылок AirTerra.
«Мы намеревались решить возникшую задачу или создать инновационный путь для American Eagle. По ходу дела мы обнаружили, что, по сути, это хроническая проблема отрасли», — сказал он, — «Теперь, когда мы решили проблему отрасли, это делает мир лучше, чем мы очень гордимся. И мы поняли, что American Eagle и инновации American Eagle не будут устойчивыми до тех пор, пока мы не изменим вещи вокруг нас в мире».
Детали Вашего наряда — как буквы в алфавите, который Вы используете, чтобы сформулировать свой собственный стиль. И, следуя логике этого сравнения, носки, которые Вы выбираете, определяют, заканчивается ли Ваше высказывание точкой или восклицательным знаком.
— Уилл Халберт
